當前位置：從最后一公里到最后一百米
自新零售概念在2016年提出以來，傳統物流配送格局也在發生變化，前置倉成為新物流的代表。所謂前置倉，是一種倉配模式，它不同于過去長半徑的履約方式，而是以城市中心倉位為依托，根據訂單密度在核心商圈和社區建立100-300平米前置倉，每個倉服務周邊半徑3公里之內的區域。用戶線上下單后，商品會由離他們最近的前置倉完成揀貨、打包和配送。這種模式的出現極大程度提高了物流速度，總部中央大倉只需對前置倉供貨即可。解決了物流運輸市場“最后一公里”末端配送痛點的問題。
前置倉是物流觸角的進一步延伸，阿里推出的是零售通業務，覆蓋半徑大約為30公里，主要以覆蓋小型城市為主。京東的前置倉戰略包括京東新通路，達達—京東到家與沃爾瑪旗下山姆會員店共建的倉配一體化云倉“山姆云倉”以及京東便利店，2017年4月，京東號稱要在全國范圍內推出“百萬便利店計劃”，這是它前置倉的重要砝碼。順豐的模式和阿里與京東不同，它也嘗試過以線下體驗店為前置倉，但是發展受阻，后采取“前置倉+店配”新模式，充分利用分點部場地、倉管員、電腦、監控、設備等資源，把將配送半徑縮小到1-3公里。前置倉明顯提升了消費體驗，實現了消費者對商品速達的需求，不過也給物流企業提出了新要求。
首先，前置倉的發展依托于大數據，但消費者的消費習慣會在某一時刻發生較大變化。因此提前備貨將會存在一定風險。另外，前置倉的發展對物流企業供應鏈管理水平和技術要求也會越來越高。前置倉需要盡量靠近消費者才能提高配送時效，但用地成本也會隨之迅速攀升。“最后一公里”的問題得以解決的同時，物流成本的重頭也放在了末端配送上。如今，末端派送成本已經占到物流行業總成本的30%以上，大量社會資源消耗于此。隨著新零售的發展，快遞柜也卷進了戰火。前置倉是最后一公里，快遞柜則是最后一百米。快遞與上門相配合，才能讓整個物流通路的勢能完全釋放。
最后這一百米，與用戶直接接觸，比前置倉更加敏感。“二次收費”也是這次事件中飽受爭議的一個點，所謂“二次收費”，就是豐巢既向快遞公司收取費用，又向用戶收取超時保管費。在豐巢事件發酵期間，浙江郵政局發文表示將對消費者反映的未經同意放置智能快遞箱、二次收費等涉嫌違法問題，要及時依法處理�？晌募l出后，豐巢依舊堅持收費，快遞公司也依舊不通知收件人就將快遞投入快遞柜。
據國家郵政局公布的數據，2019年全年快遞業務量達630億件�？爝f量激增，但由于快遞行業競爭激烈，單家快遞公司不敢輕易漲價，也不敢改變送貨到家的原有模式。降低配送費成了快遞公司降本的手段。2019年以來，很多城市發件的派送費，已降至每件1元，減掉網點公司的裝車短駁費用，再到承包區，承包區再請派送員，派送員最終到手的費用只有不到0.8元。
配送費的降低增加了派送員的壓力，有報道稱，在杭州派送員每天需要派送300個包裹，工資才能達到市場水平，而幾年前，派送員們日工作量大約100個包裹左右。派送員若想在一天將100個包裹全部派送完畢必定不能挨家挨戶的送，快遞柜就成了他們最好的選擇。按照每天100件包裹，單個快遞柜使用費為0.35元計算，派送員每天的收入將減少35元。但若放棄快遞柜，其派送量將至少減至50件，收入將減少至少40元。
因此，即使末端派送成本上漲后，派送員還不愿放棄使用快遞柜。這將是物流大變局中的新一輪利益博弈。
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